創米已經是一家五年多歷史的公司了，相比2018，2019創米預計增長率50%，很慶幸，我們還活著，雖然艱苦但健康的活著。而我們的周圍，已經有一些朋友的公司不幸關張了，這是艱難的一年。以年終總結的形式來回顧一下過去的一年或更多年走過的路，也是一種復盤。每一家公司都有每一家的不同，我們今天就從創業公司的起點開始。

01、從0到1往往不是賽道決定的而是起跑點

賽道與起跑點。創業咨詢流行的話語叫選擇賽道，但這些年的經驗告訴我，很多時候不是賽道的問題，大部分的賽道其實足夠寬，容得下足夠多的選手，尤其是當你跑到前面的時候，所有的賽道都是你的。從0到1，往往不是賽道決定的，而是起跑點，你站在哪里開始起跑，你有什么樣的裝備(是不是有錢，是不是有牛掰的團隊，是不是有好的資源支持等等)，才是問題的核心，如果是一場短跑，站錯了起跑點，要么還沒起跑就犯規出局，要么直接起跑就落敗。我曾經自我檢討過，創米確實曾經站錯了起跑點，這導致我們的起初的發展比較慢，甚至感覺即將死亡，幸運的是，我們參加的是馬拉松比賽，還有機會扳回來，事實上，我們一直在努力這么做。

誠然，我們是一家小米生態鏈公司，所以有些話題難以繞開，比如爆品。

02、認清“木桶理論”，做產品要沒有明顯短板但必須有一個大大的長板

爆品這個概念，現在很流行，但我想特別說的是，每家公司的爆品概念不一樣，比如小米，也許年銷千萬臺才叫爆品，但在一般的公司，這是一種奢望，爆品，僅僅有好的產品是不夠的，還需要品牌、渠道等等多方面的支持，死抱一個產品成為爆品，投入一切可投入的力量，如果沒有可借的力量，這種做法很可能公司就爆雷了。

做出一個符合公司實際能力的規劃很重要，2019年，我們出了一些新品，總體上還是不錯的，沒指望都是爆品，但我們期望，在我們的能力范圍內能夠達到效率最大化。說爆品離不開產品，離不開產品定義，而產品定義的本質，不是以是否有營銷噱頭為起點，而是以使用場景化，用戶習慣性，價值創造性為起點，在這方面我們有一個不成文基本簡要法則：相對競品，沒有明顯短板，但必須要有一個大大的長板。充電五分鐘，通話兩小時，這便是參照點之一。

03、小如何找到供應鏈最優解合理降低成本

成本、供應鏈、質量等等是硬件從業者繞不開的話題，即便我們是互聯網硬件公司，它仍舊脫離不了強烈的硬件屬性。軟件的特點是規模越大，邊際成本越小，直至趨向于零。硬件則不然，硬件成本是有邊界的，到達邊界，將無法再下降。而在銷售前段壓力越大的越大的情況下，如何做出成本優勢?同時，還能保持質量不下降，甚至上升?規模大了，如何保證交付？

2019，總體來說我們做得還不錯，我總結了幾點。第一、零部件的設計通用性，這保證了成本規模效應。第二、高度信任核心供應商，保證密切交流，這確保了優先交付，有時候，以過多的供應商做平衡未必是好事。第三、高度重視客服及售后，集合真正的用戶思維，通過售后大數據改善產品細節，以有限的資源最大效率提升質量及口碑。

站在別人的肩膀上做事。這句話我在公司內部經常講，什么意思？道理其實不復雜，總結下面幾點：

①別人踩過的坑我們繞過去，別人踩過為什么我們還要踩?總結他人是最快的成長路徑之一。

②他人的資源是否可以為我們所用，資源置換是最好的方式。比如小米生態鏈，這么多企業，大家聯手是最好的打江山方式。

③不要不好意思抱大腿，有些紅利還是要吃的，有的平臺資源，你怎么努力都很難得到，機會來了需要厚著臉抓住。

即將到來的2020，我們將繼續努力，但在努力之前，反復想以下幾個問題：

①責任。為公司員工負責，為我們的合作伙伴負責。沒有誰離不開誰，但只有責任感讓我們有承擔。

②創業夢想不能丟。夢想再大也不是沒有實現可能，萬一實現了呢?這是驅使我們持續往前走的最大動力。