2018年中國家電市場全面承壓，受房地產(chǎn)市場低迷與中美貿(mào)易戰(zhàn)情緒等影響，經(jīng)濟持續(xù)放緩，投資、消費、出口三駕馬車同時失速。體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上，去年全年中國家電市場零售額規(guī)模累計8327億元(包含25個常見品類)，同比增長1.5%，僅為2017年增速的七分之一。

跌宕起伏的市場走勢讓所有家電廠商們清醒的意識到：不變革，將難以在更加不確定的2019年市場大戰(zhàn)中生存和發(fā)展下去。于是從企業(yè)層面可以看到，包括美的、海爾、長虹、TCL、海信、創(chuàng)維、索尼等在內(nèi)的幾家大型家電企業(yè)，相繼展開了新一輪的組織架構(gòu)調(diào)整和經(jīng)營模式變革，并引發(fā)一輪持續(xù)多時的“換將”或“換帥”等高層變動。

看我“72變”

美的

美的集團率先開啟一輪事業(yè)部改革，核心是重組與再造。2018年6月美的集團將廚電事業(yè)部煙灶洗三大產(chǎn)品線并入熱水器事業(yè)部，成立廚房和熱水事業(yè)部，原熱水器事業(yè)部總經(jīng)理徐旻鋒出任新事業(yè)部總經(jīng)理;半年后的12月份，美的再次在組織架構(gòu)上“動刀”：將生活電器與環(huán)境電器事業(yè)部合并為新的生活電器事業(yè)部，原生活電器總經(jīng)理李國林出任總經(jīng)理，集團十個事業(yè)部減少至9個。

內(nèi)部架構(gòu)重組之外，美的也開始了對海外資本并購業(yè)務的融合，其控股的德國庫卡CEO蒂爾·羅伊特提前離職。同時，美的國際業(yè)務負責人、美的集團副總裁王建國接任現(xiàn)任董事長石渡敏郎，成為美的已收購的東芝家電的新一任董事長。

此輪蔓延至全球的內(nèi)外變革也是美的集團“未雨綢繆”的調(diào)整。有業(yè)內(nèi)人士表示，目前市場整體出現(xiàn)下滑，大環(huán)境不確定性增加，企業(yè)都開始轉(zhuǎn)型。美的此次整合的目的是精兵簡政，減員增效，用更多權(quán)力下放和更大激勵力度激發(fā)組織活力。另有知情人士透露，美的對事業(yè)部的整合還會持續(xù)。曾經(jīng)歸屬環(huán)電的清潔電器，江湖傳言已久的冰洗空都是潛在整合對象。下一步更深層次的變革將是機制、模式和人員改革。

海信

不只是美的，一向以穩(wěn)健著稱的海信集團也在去年進行了一場罕見的大變革，觸及企業(yè)最為敏感的組織架構(gòu)，堪稱近20年來的首次。該變革中，在集團層面，新增了戰(zhàn)略管理部、投資與產(chǎn)業(yè)發(fā)展部2個職能部門，并組建集團層面的商貿(mào)公司，統(tǒng)籌海信電視、冰箱、空調(diào)、洗衣機、廚電等家電消費業(yè)務在縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)四五級市場的市場拓展和渠道運營管理。

在業(yè)務層面，海信成立了3大產(chǎn)業(yè)集團，即分別整合電視、手機、聚好看等軟硬件公司而組成的電子信息集團;整合冰箱、空調(diào)等白電業(yè)務組成的家電集團;以及整合智能交通、醫(yī)療等B2B業(yè)務組成的智能科技集團。

2018年12月，海信集團高層悄然變動，從劉洪新不再擔任海信集團總裁，到賈少謙出任常務副總裁，引發(fā)了電子信息、家電兩個集團及旗下海信電器、海信家電等上市公司的一系列人事變動。可見這一輪組織架構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整已觸及海信集團的“核心”地帶。

TCL

同樣在進行著重組變革的還有TCL集團，從去年下半年開始啟動業(yè)務拆分的TCL集團，在相關(guān)分拆流程通過國家相關(guān)部門批準后，其家電智能硬件業(yè)務開啟從上市公司剝離，并借機啟動新一輪的整合。具體的，在2018年底，TCL集團拋出重組計劃，擬作價47.6億元出售包括電視機、家電、通訊、產(chǎn)業(yè)園等在內(nèi)的多項業(yè)務板塊，交易方為TCL高管控制下的TCL控股(港股上市公司：TCL電子)。重組完成后，TCL集團資產(chǎn)將主要剩下華星光電的顯示面板業(yè)務以及產(chǎn)業(yè)融資平臺。TCL電子發(fā)力業(yè)務多元化布局，以電視機業(yè)務作為核心，向智能AV、智能家居、商用顯示等領(lǐng)域拓展。

隨著重組的推進，TCL集團將新型半導體顯示技術(shù)、人工智能及大數(shù)據(jù)、智能制造及工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)作為未來三大主攻方向。而TCL控股所持有的TCL家電，則繼續(xù)在產(chǎn)品研發(fā)、制造層面保持事業(yè)部的架構(gòu)和體系。同時探索面向用戶層面的營銷服務體系重整，即打通電視、冰洗空等產(chǎn)業(yè)公司的營銷體系，在全國各地分別組建TCL家電營銷中心平臺，負責不同品類的營銷推廣和渠道拓展。

長虹

在經(jīng)歷了2017年的四川長虹、美菱電器、華意壓縮等長虹系三家公司人事大換血后，今年初以來，老牌家電企業(yè)長虹集團又掀起一場頗為低調(diào)卻至關(guān)重要的組織變革。其核心就是要打通原本分散在四川長虹、長虹美菱兩個上市公司平臺的家電營銷業(yè)務，建立一個長虹集團層面的大營銷平臺，組建長虹美菱中國營銷總部，統(tǒng)籌負責長虹電視、空調(diào)，以及美菱冰箱、洗衣機，廚電等家電消費業(yè)務在中國市場的營銷工作。為此，美菱電器更名為長虹美菱，開啟長虹對于家電消費業(yè)務的一盤棋整合進程，據(jù)稱，接下來圍繞冰箱壓縮等部分商用版塊的整合長虹也會繼續(xù)推進。

目前長虹美菱中國營銷平臺的整合工作，由原長虹美菱總裁吳定剛牽頭主管、由四川長虹總經(jīng)理李偉分管。另據(jù)相關(guān)消息透露，長虹美菱營銷總部會在總部層面建立相關(guān)的市場部、營銷部、品牌與用戶部等部門，并保持相關(guān)品類市場經(jīng)營的獨立。下一步，還將整合分散在各地的營銷公司和營銷中心，建立大營銷平臺上的小營銷團隊。

索尼

3月份，隨著平井一夫退休聲明的發(fā)布，索尼CEO吉田憲一郎更多地曝光于媒體視野，在執(zhí)掌索尼一年后，吉田憲一郎開啟了對公司新一輪組織架構(gòu)的調(diào)整。1月下旬索尼將由電視業(yè)務所在的視覺產(chǎn)品公司和運營影音業(yè)務的視聽產(chǎn)品公司合并成立索尼家庭娛樂和音頻產(chǎn)品公司后，3月26日，索尼又宣布將旗下影像產(chǎn)品和解決方案部門、家庭娛樂和音響部門及移動通訊部門合并，合并后新部門名為電子產(chǎn)品和解決方案部。有業(yè)內(nèi)人士認為，索尼將原本各自為政的相機、電視、手機三大產(chǎn)業(yè)公司重新整合，這在一定程度上將加速索尼從硬到軟的一體化協(xié)同布局，有效地為索尼構(gòu)造一個協(xié)同硬件為基礎的新娛樂內(nèi)容生態(tài)。

變革下的深思

除了上述提到在2018年以來內(nèi)部變革較大的家電企業(yè)，最近幾年，如海爾創(chuàng)維康佳等家電企業(yè)，同樣也在戰(zhàn)略與架構(gòu)調(diào)整中，經(jīng)歷著領(lǐng)軍企業(yè)的事業(yè)部負責人換將，以及合并產(chǎn)業(yè)同類項的變革，以期能夠整合優(yōu)勢資源重新參與競爭。

“組織架構(gòu)的任務是實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，組織架構(gòu)是組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的工具。” 清華大學經(jīng)濟管理學院領(lǐng)導力與組織管理系教授吳維庫告訴中國家電網(wǎng)記者，如果組織的戰(zhàn)略變化了，則組織架構(gòu)必須變化，組織架構(gòu)必須與組織的戰(zhàn)略相適應。“企業(yè)進行架構(gòu)調(diào)整與變革的目的，是為了適應當前的競爭格局、顧客需求、內(nèi)部管理。”

跳出家電產(chǎn)業(yè)來看周邊的互聯(lián)網(wǎng)、科技等行業(yè)和領(lǐng)域，騰訊近日開啟自創(chuàng)業(yè)以來的第三次組織架構(gòu)調(diào)整;雷軍在小米集團上市之后進行了一次大力度的層級改革;阿里于日前宣布了新一次組織升級;京東從組織調(diào)整開始大力推進“小集團、大業(yè)務”轉(zhuǎn)型。組織架構(gòu)的調(diào)整似乎已經(jīng)成為眾多商業(yè)和企業(yè)巨頭，面對經(jīng)濟環(huán)境、市場環(huán)境和用戶需求變化，最常用的競爭手段和策略。

回到家電領(lǐng)域，由“上失天時，下失地利”的2018年往上推及，最近三年，隨著需求階段性飽和、產(chǎn)業(yè)趨于成熟，居民家電的平均保有量持續(xù)提升中，更新?lián)Q代需求主導市場但又釋放緩慢，家電產(chǎn)業(yè)的規(guī)模和利潤增長逐漸呈現(xiàn)乏力態(tài)勢。

在這樣的市場環(huán)境變化中，零售渠道的多元化與消費需求的多樣化，讓越來越多的家電企業(yè)看到了消費的成套化和營銷服務一體化變革機遇。從上述的企業(yè)架構(gòu)調(diào)整也能看出，無論是美的TCL索尼等的“減”還是海信集團等的 “加”，都旨在增加集團對于下屬事業(yè)部的直接管控力量，加快組織運營效率和反應速度，以此來調(diào)動優(yōu)勢資源的深度整合利用，從而真正強化和提升產(chǎn)品的競爭力。至于調(diào)整與改革的成敗“功過”，有待時間和后續(xù)市場的嚴苛考驗。

另一方面，組織架構(gòu)調(diào)整與經(jīng)營模式變革是一家企業(yè)在做大做強過程中，勢必要經(jīng)歷的對產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品線的優(yōu)化和競爭力提升。“正如大樹在成長過程中不斷變化出新的結(jié)構(gòu)，才能夠長大。” 吳維庫表示，把企業(yè)比喻成一棵樹，其成長過程也必然經(jīng)歷組織架構(gòu)調(diào)整。一般經(jīng)歷過程是：一個人說了算、直線制、直線職能制、事業(yè)部制、集團制。“互聯(lián)網(wǎng)思維改變著企業(yè)的組織架構(gòu)設計，現(xiàn)在也有一些企業(yè)采用平臺合伙制。”

有業(yè)內(nèi)人士認為，無論是集團對事業(yè)部群的集權(quán)到分權(quán)，還是從分權(quán)走向集權(quán)，都是為了更好推動企業(yè)在不同經(jīng)濟、市場和消費環(huán)境下的競爭力提升。也是為了更好適應產(chǎn)業(yè)競爭、市場發(fā)展和消費升級，更好地面向未來發(fā)展和布局。

“唯一不變的就是變。”吳維庫說，一個組織架構(gòu)只能適應一段時間的需求，一個不斷成長的企業(yè)，一定要用新的組織架構(gòu)來適應新的環(huán)境。所以，組織中的所有人，包括經(jīng)理人員，都必須有適應變革的思想和心理準備。

中國家電行業(yè)經(jīng)過40多年的風雨歷練，從無到有，從小到大，產(chǎn)業(yè)規(guī)模從1978年的4.23億元發(fā)展至今早已超過1.5萬億元，目前的家電產(chǎn)業(yè)正處在“由大向強、轉(zhuǎn)型升級”的重要階段。大到家電巨頭小到不知名的中小家電企業(yè)，都站在產(chǎn)業(yè)發(fā)展和變革的新起點、新路口上，如何變革創(chuàng)新來應對機遇挑戰(zhàn)，有企業(yè)已經(jīng)給出了答案。面對在外界看來可能是過去10年“最差”未來10年“最好”的2019年，更多家電企業(yè)的組織架構(gòu)變革仍在持續(xù)。

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