進入21世紀以來，世界能源危機似乎不可避免。這種情況下，工業怎么發展？思路無外乎兩條，節能、增效！作為一個有著177年歷史的老牌企業，來自法國的施耐德集團在新的世紀里依然保持活力，不斷兼并、并購電氣類企業，將“能效管理專家”的道路越走越寬。它是如何做到這一點的？近日，記者專訪了施耐德電氣全球副總裁洛朗特·溫納瑞（Laurent Vernerey）。

施耐德電氣全球副總裁洛朗特·溫納瑞

一直學習集中精力做事

記者：作為一個擁有170多年歷史的老牌公司，施耐德創辦至今，經歷多次轉型。在您看來，施耐德至今保持活力的原因是什么？

溫納瑞：施耐德一直專注于能源和電力，但我們在歷史上也做過很多其他事情。19世紀，施耐德電氣從事鋼鐵工業、重型機械工業、輪船建造業;20世紀，從事電力與自動化管理業。在成立的170多年里，施耐德電氣遇到過無數次挑戰，也做過數次重大戰略選擇，現在集團已成長為電氣行業領導者。應該說，施耐德剛開始發家時，做的是電力和發電;上世紀80年代，我們決定重新回歸到電力、電氣設備上來;如今，我們更是專注于基于電氣設備的能效管理，我們立志要做一個能效管理專家。你知道，在世界能源危機的背景下，能效管理越來越被大家重視了。至于為什么會一直保持活力，如果要總結的話，原因可能在于，施耐德一直在學習，我們在學習如何集中精力做事情。從最開始的鋼鐵、造船、重工，到電氣、自動化管理，到如今的能效管理總體解決方案提供商，施耐德一直追求精密、尖端的定位。

中國市場永遠是第一位

記者：目前，中國是施耐德電氣僅次于美國的第二大市場，能談談施耐德在中國取得成功的秘訣嗎？下一步你們準備怎么做？

溫納瑞：在中國，我們想要抓住三個重點機遇，工業化、數字化和城鎮化運動。在中國，很多城市提出發展智能城市，施耐德有很多智能城市的技術和解決方案。我們認為，中國的西部大開發、城鎮化等戰略，將會讓城市聚集更多的人口，城市也將會更加智能化。在交通管理、用水管理和電子產品上，智能化的機遇很多，市場空間也非常大。在施耐德的市場戰略中，中國永遠是第一位的，這一點非常清晰。在施耐德最新對外公布的“3+3”戰略圖中，施耐德電氣的全球市場被清晰地劃為三個部分成熟經濟體、發展中國家經濟體、中國市場。我們并沒有將中國劃入發展中國家經濟體，而是將它單獨列出來，提出一套不同于成熟國家與新興國家的特殊戰略，這足以看出施耐德對中國市場的重視。2010年，施耐德的亞太總部，已從香港遷到北京。目前，中國已是施耐德電氣營業收入第二大國，將來肯定會發展成為施耐德最大的市場。施耐德電氣肯定會在未來研發出更多的適用于中國和中國客戶的產品和解決方案，為中國客戶提供更多本土化服務和人才，并使這些產品和服務“來自中國，走向世界”。

施耐德的下一個目標

記者：下一個十年，施耐德還將在哪些領域繼續給大家帶來驚喜？

溫納瑞：我們的目標很明確，繼續關注能效管理，這不僅是下一個十年的目標，也是施耐德集團的長遠目標。為了應對日益嚴峻的環境壓力，我們必須在2050年之前將全世界的二氧化碳排放量縮減一半，而作為碳排放主因的能源需求將會加倍。可再生能源是必須采用的，但這并不足以改變當今的能源組合。能源和氣候變化，使我們愈發認識到，人類要想可持續發展，必須在減少碳排放且使用更少資源的同時，實現更多發展目標。施耐德堅信，應對這一切，最有效的解決方案就是能效管理。隨著能源需求在全球社會的所有方面均呈現增長，最尖銳的問題在于，發電廠發出的3度電中，只有1度在用戶端被有效利用。

因此，針對浪費所開展的工作，即充分利用未使用的電力，最有可能為企業和住宅帶來最佳的回報?，F在，通過在工業、商業或樓宇中采用集成式能效管理解決方案，我們可以對全世界的最終能耗量節約高達30%。

記者：我們注意到，施耐德并購的案例非常多。你們是如何看待并購和收購的？

溫納瑞：確實，施耐德的發展史，幾乎就是一個不斷并購和收購的歷史。目前，施耐德電氣90%的員工都是并購而進入施耐德的，包括在中國，我們也有很多已經進行了或正在進行的并購動作。并且，可以肯定的是，這種并購和收購還將繼續持續下去。因為施耐德致力于做能效管理專家，我們需要在各個方面和領域都要有領先的產品，所以才會不斷兼并和收購。

當然，這些東西，都會集合到施耐德電氣的能效管理平臺中去。施耐德電氣積極的并購戰略已將100多個品牌納入了它的版圖。雖然其中的某些品牌已經消失，但是它們的產品、服務和解決方案，卻是構成施耐德電氣能源管理解決方案的基礎。

正是基于這樣龐大而扎實有效的基礎，施耐德電氣才能推出能效管理平臺，融合施耐德電氣在電力、工業、建筑樓宇、數據中心和安防5個領域的獨特技術和專業經驗，為需要在多個業務領域提高能源效率的客戶提供智能化的能源管理解決方案。我們可以為輸變電、發電企業提供解決方案，提高效率，減少電能損耗;我們可以為工廠、數據中心提供能效管理方案，減少這些地方的能量消耗;我們可以為建筑樓宇提供管理解決方案，降低安裝和運營成本，并通過對溫度、照明以及百葉窗等的實時控制，來提高最終用戶的舒適度……

重點主攻技術研究和戰略

記者：在確定并購和收購的對象時，施耐德主要看重什么？

溫納瑞：最近7年的時間里，通過收購、兼并和自身的發展，施耐德的營收幾乎擴張了兩倍。近些年來，施耐德主要集中精力做技術研究和戰略，而不是銷售方面的東西。我們更關注于節能和提升能效方面的技術和戰略，這也是施耐德今后發展的重點。

主要來說，能源及基礎設施、工業、數據中心及網絡、建筑和住宅，這些是我們想要專注的行業。我們立志于提供安全、可靠、經濟、高效的能源利用方案，優化從發電到用電端的能耗。我們的并購和收購，也是圍繞這個定位來的。

1990年前后的幾次戰略并購，形成了現在施耐德電氣的基礎，TE電器、實快電力和梅蘭日蘭分別于 1988 年、1991年和1992年成為施耐德電氣集團的成員。我們也注重追求市場的平衡。從施耐德營業收入的市場地理分布來看，北美占了26%至28%，歐洲為28%至30%，亞洲為25%至26%，其余為非洲以及其他國家和地區。